銀行聯姻互聯網巨頭背后邏輯：外部競爭、內部擴張雙重壓力倒逼創新

導讀：侯本旗表示，銀行與互聯網公司技術的合作只是一方面，深層次的原因是客戶行為的變化。隨著互聯網的發展，尤其是年輕客戶的消費、理財、支付等行為不斷由線下往線上遷移。

“你以為你的競爭對手是友商，其實是這個時代”。這句話或可以詮釋國有大行和互聯網巨頭之間既激烈競爭又相互合作的曖昧關系。

近期，工、農、中、建四大國有銀行不約而同與阿里巴巴、騰訊、百度和京東四大互聯網巨頭展開合作，領域集中在金融科技方面。

從2011年至今，伴隨著互聯網金融的快速“攻城略地”，銀行傳統的“存貸匯”業務面臨前所未有的挑戰。

另一方面，銀行自身的資產負債規模快速擴張，業務量呈幾何級數增長，原有的科技系統已難以滿足自身需要，迫切需要改進和升級。以建設銀行為例，2017年6月24日，該行對外宣布，舉全行之力，耗時六年時間打造的“新一代”核心系統建設全面竣工并成功上線。

建行信息技術管理部總經理金磐石在接受21世紀經濟報道記者采訪時表示，“新一代”建設不是簡單優化或單純開發一個信息系統，而是在企業級視角下，覆蓋總分行、海內外和子公司，全面實現業務創新、流程再造和機制變革的一項系統工程，將滿足建行未來10-15年業務快速發展的需求。

除建行外，其他多家銀行亦有類似動作。如6月1日，浦發銀行宣布上線新一代核心系統，將在客戶體驗、安全性、產品、服務、運營流程等方面帶來提升。

由競爭走向競合

驅動銀行變革的首先來自外部壓力，挑戰最早從支付領域開始。

自2011年5月26日，支付寶、財付通、快錢等27家公司獲得首批第三方支付牌照，在小額支付領域，銀行始終處于劣勢。

艾瑞咨詢于6月份發布的2017中國第三方移動支付行業研究報告顯示，第三方移動支付交易規模為11.9萬億，其中支付寶市場份額61.5%，財付通為26.0%，形成雙寡頭格局。

而一向是銀行傳統優勢的賬戶和存款，也被“余額寶”的橫空出世所打破，此后多家互聯網金融推出了眾多“寶寶類”理財產品，不斷蠶食這一領域。天弘基金最新數據顯示，截至2017年6月底，余額寶規模已達1.43萬億，超過招商銀行2016年年底的個人存款總額。

在銀行意識到挑戰并覺醒時，銀行開始了變革與創新，并開啟了與互聯網金融的競合之路。

6月22日，中行和騰訊聯合設立“金融科技聯合實驗室”;6月20日，農行與百度達成戰略合作;6月16日，工行與京東簽署全面合作協議;3月28日，建設銀行與阿里巴巴、螞蟻金服達成戰略合作。

事實上，阿里巴巴、騰訊和國有大行及多家股份行均有合作，百度也和工行等開展戰略合作，并與中信銀行聯合設立百信銀行。

曾任某大行電子銀行部總經理的侯本旗，現為民生金服總裁，他在接受21世紀經濟報道記者采訪時表示，銀行與互聯網公司技術的合作只是一方面，深層次的原因是客戶行為的變化。隨著互聯網的發展，尤其是年輕客戶的消費、理財、支付等行為不斷由線下往線上遷移。銀行賬戶淪為他們工資收入和轉賬的一個通道，支付、理財等業務則享受互聯網金融提供的便利，只有在辦理按揭貸款等大額業務時，才會把目光投向銀行。

金磐石也坦言，互聯網企業有很多值得銀行學習的地方。“他們沒有那么多條條框框，敢闖敢拼，創新沒有邊界”。銀行和互聯網企業的出身和基因不同，決定了兩者做事風格的巨大差異。

浦發銀行副行長潘衛東曾表示，“擁抱互聯網就是擁抱趨勢，雖然這個趨勢有很大的不確定性，也不是很成熟的方向，但一定要擁抱它。”

據潘衛東介紹，浦發銀行這兩年形成了數字化經營、數字化獲客、數字化風控、數字化營銷完善的運營體系。比如這兩年浦發的信用卡業務，在同業里增速領先，感受到數字化給銀行帶來的巨大好處。

不過，金磐石表示：“傳統銀行不會是21世紀的恐龍，物理網點也將繼續存在，但不再是過去的服務方式。未來將以客戶自助辦理為主、柜員服務為輔的方式開展銀行服務。銀行將存在于各種場景中，需要金融服務時，掃一掃或揮一揮就能完成。”

達成合作創新共識

其實銀行與互聯網企業的合作并非一帆風順，此前甚至有過不歡而散。較為典型的是建行和阿里巴巴的合作，早在2007年建行就和阿里巴巴合作開展網絡信貸，后由于種種原因，阿里自行開展小貸業務，建行也于2012年自建電商平臺“善融商務”。

金磐石認為，金融科技本質還是金融。有兩種類型，一種是IT公司做金融業務，另一種是銀行通過IT做金融科技。傳統銀行仍具有優勢，比如在數據方面，銀行的賬戶信息的真實度更高。

金磐石表示，銀行和互聯網企業下一步的合作，應該是專業專注。“互聯網專注技術，理財、信用卡等回歸銀行。如果雙方在某一領域都有業務開展，合作的前景堪憂。”

另一方面，互聯網金融在風控方面也遇到不小的挑戰。

侯本旗表示：“互聯網企業經過風險的洗禮后，才會意識到金融產品剛性兌付的問題很難打破，高收益給了客戶，風險卻留給了自己。這也使得曾經覺得自己無所不能的互聯網企業，開始對金融和風險有了敬畏之心。”

螞蟻金服CEO井賢棟在近期螞蟻開放“財富號”的發布會上表示：“螞蟻金服是一不小心進入金融領域的，我們擅長的是科技。螞蟻金服定位是一家科技公司。對目前積累的技術能力，我們將全面向金融機構開放。相應的技術能力，成熟一個開放一個。”

螞蟻金服資深副總裁、財富事業群總裁樊治銘在接受媒體采訪時也稱，金融行業服務20%高凈值的用戶，是因為技術、成本、效率上不能做到全面覆蓋。如果我們用大數據、人工智能、云計算等，改變金融服務的觸達方式，技術有了更好服務用戶的能力。

業務需求倒逼銀行系統變革

除了外部競爭，銀行資產規模擴張和業務高速發展，也對其原有的IT系統提出了更高的要求。

以建行為例，該行的資產總規模從2011年末的12萬億，增長至2016年末的20萬億，客戶量、交易量也迅猛增加。2011年建行的網絡銀行客戶數為8454萬戶，手機銀行客戶4695萬戶;個人網銀交易量40.4億筆，手機銀行交易量2.06億筆。

到了2016年末，其個人網銀用戶增至2.37億戶，手機銀行用戶2.23億戶，交易量更是達日均7億-8億筆。

若銀行的系統不做升級改造，根本不可能支撐其現有的交易量。

侯本旗坦言，與互聯網企業比較，銀行流程效率明顯偏低。“盡管流程優化的工作一直在做，部門銀行的痕跡仍然明顯，問題的核心在于不知道誰對流程的效率和客戶體驗負最終責任，各個部門都可能以風制的名義增加業務環節。有時風控異化為控制本部門的風險和責任，結果就是業務辦理慢，用戶體驗不佳。”因此，系統的改進和升級，需要由“部門銀行”向“流程銀行”轉變。

據金磐石介紹，在“新一代”系統之前，建行的客戶、產品和賬戶信息散落在各個系統中，“新一代”統一了客戶和產品視圖，實現了全量信息的規范和整合。并且簡化員工操作，重視員工體驗，把員工從繁瑣的業務中解放出來，更多的傾向于營銷。

侯本旗認為，銀行的數據量很大，但此前各種數據是割據的，可能格式也不一致，沒辦法統一調用。因此，原來海量的數據對銀行來說是負擔，需要存儲和成本。現在要做的是打通數據，并對這些數據進行挖掘和整合，實現其價值。

科技金融打破創新制約

在銀行開啟創新及變革的同時，傳統的機制體制在一定程度上也對創新有所制約。

在侯本旗看來，業務創新方面，銀行和互聯網公司的創新驅動存在差異。銀行基于B端，是產品驅動型，目標是優化提升，更好地服務客戶;互聯網企業是基于C端，是客戶驅動型，目標是解決客戶問題，更多地獲取客戶。

此外兩者體制及容錯機制不一樣，“互聯網公司是鼓勵探索，做到一半判斷不行就不干了;而銀行是一旦啟動一個項目，就會想方設法做成。”

還有一點差異是創新的產品和服務對象方面，銀行多是面向已有客戶，而互聯網公司是面向整個客戶群。以線上的信用貸款創新為例，銀行和互聯網公司的線上信用貸款一樣便捷，利率更低，但業務邏輯不一樣。銀行更多是基于內部數據服務存量客戶，互聯網公司更多是基于內外部數據服務內外部客戶。在合作中相互借鑒，銀行可以從互聯網公司的獲客和業務創新模式中，看到更多的獲客和創新可能性;互聯網公司可以從銀行的風控模式中，看到自身業務邊界。

金磐石總結道：“現在一流的銀行，一定是一個好的科技公司。衡量一家銀行是不是國內最佳、國際一流，科技很關鍵。好多銀行IT做不好，是因為之前并不是以客戶體驗為中心開發系統。”

建行北京開發中心處長楊朝暉也向21世紀經濟報道記者表示，“金融科技的發展，打破了我們的視角。原來做系統，更多注重自身管理和創新，對受眾群體缺乏了解。而新一代系統多從用戶的角度思考，再解構自身零件。”

金磐石表示：“我們要以更開放的方式去創新，除了深度挖掘已有的客戶資源，還要利用外部合作資源。”

他舉例，曾在出差時看到一個賣西裝的商戶，廣告牌上寫著“持建行信用卡八五折”。他當時注意到，如果沒有建行信用卡，可以當場掃描二維碼辦理一張虛擬卡。“銀行存在的意義，不僅是簡單地提供金融服務，還能幫客戶做成他想做的事。這樣的場景設計和獲客思路，是我比較推崇的。”

記者丨李玉敏 北京報道