4月17日，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官、董事局主席張瑞敏在青島市市委理論學(xué)習(xí)報告會上向與會者報告了海爾轉(zhuǎn)型的思考和實踐。報告會認(rèn)為，海爾是青島的重要名片，已成為中國家電業(yè)標(biāo)桿、享譽世界的品牌;近幾年來，在張首席的帶領(lǐng)下，主動把握互聯(lián)網(wǎng)時代的脈搏，持續(xù)深度創(chuàng)新、勇于自我變革，率先轉(zhuǎn)型發(fā)展，推動了企業(yè)生產(chǎn)向網(wǎng)絡(luò)化、智能化、柔性化和服務(wù)化轉(zhuǎn)變，是對“互聯(lián)網(wǎng)+”和“中國制造2025”戰(zhàn)略的率先探索。

張瑞敏

海爾多年來在轉(zhuǎn)型上的探索，到今天為止還沒有達(dá)到我們的目標(biāo)，而且走得非常艱難，原因很簡單，大企業(yè)的轉(zhuǎn)型、大企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是非常困難的一件事。“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”，如果是一個個體或小團(tuán)體從零開始的，這沒問題。但是，大企業(yè)原有一套結(jié)構(gòu)，要打破這個結(jié)構(gòu)來創(chuàng)業(yè)，其實非常困難。我到美國、歐洲很多企業(yè)去，想找一個先例，但找不著。我還問過美國知名的戰(zhàn)略管理專家加里·哈默，他說他在全世界研究了很多案例，大企業(yè)創(chuàng)業(yè)很少，只有一些小企業(yè)在做，海爾可能是他見過的、唯一改變內(nèi)部結(jié)構(gòu)、將每個人變成創(chuàng)客的公司。當(dāng)然，我們還沒有做好。

但是，轉(zhuǎn)型這件事非常重要。為什么呢?因為互聯(lián)網(wǎng)時代和傳統(tǒng)時代最大的不同在于：傳統(tǒng)時代，企業(yè)做得足夠大、足夠強就沒有問題，一定會站穩(wěn)腳跟，原因很簡單，做到最大了、最強了就使得進(jìn)入門檻很高，別人就沒法和你競爭，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代不是這樣，如果踏不上時代的節(jié)拍，踏不上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)拍，多大的企業(yè)也可能轟然倒塌，比如像柯達(dá)、摩托羅拉等等。我們自己有句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，企業(yè)所謂的成功只不過是踏上了時代的節(jié)拍，但是你不可能永遠(yuǎn)踏上時代的節(jié)拍，而只要踏不上就必然被淘汰。因此，傳統(tǒng)企業(yè)必須要變革轉(zhuǎn)型。我根據(jù)我們自己的探索歷程，報告“三個轉(zhuǎn)型”：第一，市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型;第二，商業(yè)模式轉(zhuǎn)型;第三，薪酬體系轉(zhuǎn)型。

一、市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型

市場導(dǎo)向?qū)λ衅髽I(yè)，不管大小企業(yè)，都非常重要。我在市場上的定位是什么?到底想在市場上變成什么?如果這個戰(zhàn)略不清晰，路肯定就走錯了。為什么市場導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型非常重要，而且一定要做呢?先看傳統(tǒng)時代的市場導(dǎo)向是什么，很簡單，歸結(jié)為一句話，就是以競爭力為導(dǎo)向。誰的產(chǎn)品競爭力強，誰就一定在市場占有有利地位。比如說，一些國際名牌基本上就是通過高額投入研發(fā)、天量資金進(jìn)行市場推介，最后甚至可以贏家通吃。

但是，現(xiàn)在這些辦法不靈了。有很多世界名牌現(xiàn)在都嚇得很厲害，因為互聯(lián)網(wǎng)時代一定要從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以用戶導(dǎo)向。不是你想不想轉(zhuǎn)?而是一定要轉(zhuǎn)!必須要轉(zhuǎn)!原因很簡單，互聯(lián)網(wǎng)把企業(yè)從封閉變成開放。原來我自己宣傳我的產(chǎn)品就足矣，現(xiàn)在自己宣傳沒有用，因為用戶在網(wǎng)上可以比較所有的產(chǎn)品，再怎么打廣告都沒有用，所以所有的企業(yè)都必須和用戶交互，必須開門讓用戶進(jìn)來，否則不知道用戶在想什么，不知道用戶在做什么。

整個市場，可以用2014年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主、法國人讓·梯若爾所說的“雙邊市場”來定義。傳統(tǒng)時代是單邊市場，互聯(lián)網(wǎng)時代是雙邊市場。單邊市場是什么?你有錢，我有產(chǎn)品，你拿錢買我產(chǎn)品，完了就結(jié)束了;誰的銷售額最大，誰的市場占有率就最高。雙邊市場呢?我是一個平臺，可能產(chǎn)品或者服務(wù)不要錢，而是由第三方付費，當(dāng)然前提是有天量的用戶流量。比如，很多網(wǎng)絡(luò)公司一開始老燒錢(做用戶流量)，但只要用戶流量足夠大到引爆時，這些用戶流量就成為我的財富了。通俗地說，就是“羊毛出在豬身上，狗來付錢”。

有人說，將來什么才是商品?免費才是商品，不要錢的才是商品。為什么?因為用戶流量可以上來。這對于我們這樣的企業(yè)來講是一個很大的問題。制造業(yè)能不能不要錢讓用戶都上來?現(xiàn)在做不到，但做不到也是一個方向，要往這方面走。所以，我們現(xiàn)在做的就是怎么樣使電器變成網(wǎng)器，因為你要知道用戶到底在想什么，要像現(xiàn)在的手機(jī)一樣得到大數(shù)據(jù)，“你在閱讀手機(jī)，手機(jī)也在閱讀你”。電器變成網(wǎng)器，就可以和用戶交互，就可以知道用戶要什么。正如國外預(yù)測的，顛覆電商的下一個購物模式是什么呢?場景模式。只要在這個場景里頭，我就知道你的需求是什么，我不用你去搜索了，雖然電商給人很多的選擇，但搜索也要費很多力氣、非常耗時，在場景模式中，你需要的時候，我會主動給你送上。而且，下一步是物聯(lián)網(wǎng)，物聯(lián)網(wǎng)的前提是生產(chǎn)的產(chǎn)品，必須能夠和用戶交互，至少要有傳感器。我們現(xiàn)在已經(jīng)有一些產(chǎn)品在往這方面做，但差距還非常大。然而，這是我們的一個方向，市場導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，就是要轉(zhuǎn)到這方面去，就要轉(zhuǎn)到完全為用戶來服務(wù)上來。

在這個轉(zhuǎn)型理念的指引下，我們幾年以來的探索，歸結(jié)起來就是“人單合一雙贏”模式。所謂“人”就是員工，“單”不是訂單，而是用戶需求。把員工和用戶需求結(jié)合到一起，員工為用戶創(chuàng)造了價值，也可以得到相應(yīng)的收入，從而實現(xiàn)“雙贏”。這一理念是我們在2005年9月份提出來的，到今天差不多十年的時間。十年時間，其實不算短，但是走得非常艱難，因為要每一個人都面對用戶是非常非常困難的。因為傳統(tǒng)的企業(yè)其實是沒有任何人面對用戶的，市場一線的銷售人員也不面對用戶，他想的只是如何把產(chǎn)品銷出去，只要有人買，就萬事大吉;買的這個人和我有什么關(guān)系?不知道。簡言之，傳統(tǒng)時代是顧客，而互聯(lián)網(wǎng)時代則是用戶。顧客和用戶是完全不一樣的概念：“顧客”很簡單，交易完就算完了，但是“用戶”不一樣，必須反復(fù)交互。因此，傳統(tǒng)時代的企業(yè)沒有用戶，連銷售人員都沒有用戶，更不用說其他人了。大家都只是根據(jù)上級指令來做事。

如果“人單合一”，每個人都要做用戶，那么每個人做用戶的目標(biāo)在哪兒呢?美國麻省理工學(xué)院的利特爾教授有一個“利特爾法則”。這個法則說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須要做好三件事，因為有三個關(guān)鍵因素：第一，用戶流量;第二，用戶黏度;第三，用戶規(guī)模成長。“用戶流量”是指這個平臺非常有吸引力，人家不到別人那兒去就到你這個平臺上來，所以用戶流量很大;第二，“用戶黏性”，來了之后還愿意在這兒交互，待的時間很長，不能說待五秒鐘就走掉;第三，用戶規(guī)模成長，不但待的時間長，而且還和你共同來開發(fā)，共同來發(fā)展。我們把它簡單地歸結(jié)為三個字——“多、久、深”：能不能吸引最多用戶?能不能讓用戶在你的平臺上待的時間最久?能不能和你合作、創(chuàng)造產(chǎn)品?

這樣做了之后，每個人就有很多自己的用戶，但這不是目的。目的在于要為這些用戶創(chuàng)造出新的顛覆性的產(chǎn)品。不應(yīng)該是簡單地在原有基礎(chǔ)上的擴(kuò)展，而應(yīng)該像美國人彼得•蒂爾(PeterThiel)在《從0到1》這本書里所表達(dá)的“從0到1”，要創(chuàng)造原來沒有的東西，是破壞性創(chuàng)新，而從“1到N”只不過是把既有的東西拓展了而已。現(xiàn)在，我們有些員工，因為從科層制中解放出來，可以直接面對市場、面對用戶，就可以創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新了。舉一個例子，我們搞了一個名為iSeemini的家庭投影儀。一些員工在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)，很多孕婦抱怨說懷孕之后坐著看電視很不方便，希望躺著看天花板，認(rèn)為這是機(jī)會而且需求非常大，于是這些人要開始創(chuàng)業(yè)。誰有這個技術(shù)?在全球一搜索，硅谷有;關(guān)鍵零部件誰有呢?美國德州儀器，然后在武漢光谷制造出來。當(dāng)然，量很重要，量太小價格會很高。這就是人單合一。沒有人下達(dá)指令他們必須要做什么，是他們自己發(fā)現(xiàn)的市場需求;沒有說必須要投入多少資金(搞研發(fā))，而是利用互聯(lián)網(wǎng)時代的特點，把全球的資源組合起來就可以了。iSeemini現(xiàn)在還在不斷升級換代。我們把它叫做“自發(fā)現(xiàn)市場需求，自演進(jìn)達(dá)到目標(biāo)”。

二、商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)時代的商業(yè)模式是什么?到書店去可以看到，當(dāng)時講的各種各樣的商業(yè)模式多如牛毛。歸結(jié)起來，所有的商業(yè)模式的基本思想、基本原則就是一句話：追求自身利益最大化、利潤最大化。這就帶來一個問題，每個人都想賺更多的錢，就一定是零和博弈——企業(yè)對供應(yīng)商一定是想辦法讓價格越低越好，而銷售方則想辦法叫企業(yè)給的折扣更大……每個人都站自己角度想，到最后一定是“雙輸”。美國一家知名企業(yè)的人到海爾來。他在全球找人代工，價格壓得非常非常低，會算出代工者的成本是多少，然后加上一個維持生存的費用。我就跟他說，如果這么做下去，誰能給你做長呢?做不了幾年，它肯定會死掉。他們說得很有意思，“肯定的，已經(jīng)死掉很多了”。我說那你很對不起人家，他說沒關(guān)系，我會到它的墓碑上獻(xiàn)一朵花。這就是資本主義。這就是過去傳統(tǒng)時代的商業(yè)模式，只追求自己的利潤最大化，而不管別人。其實，到最后你也不可能生存。所以，要從只追求企業(yè)自身利益、利潤最大化變成生態(tài)圈當(dāng)中攸關(guān)各方利益的最大化。這是完全不一樣的。互聯(lián)網(wǎng)使企業(yè)不能封閉，我只管這一段行不行?不行。為什么?因為用戶進(jìn)來，就要完全開放，變成生態(tài)圈。要成為生態(tài)圈，沒有利益誰來呢?!

我們自己的探索是什么?把傳統(tǒng)的串聯(lián)流程變成并聯(lián)的生態(tài)圈。比如，企業(yè)的傳統(tǒng)研發(fā)是瀑布式的：從市場調(diào)研報告到科研所到模具到生產(chǎn)車間到銷售，是一級一級跌落下來的。瀑布落下去之后還能夠回去嗎?回不去。落到市場上如果產(chǎn)品不好、有問題，想追溯到誰?誰都沒有責(zé)任，因為都是按要求做的，落下去就與我再沒有關(guān)系，如果永遠(yuǎn)這么重復(fù)下去，誰也不會知道用戶在哪里。而互聯(lián)網(wǎng)時代的研發(fā)是迭代式的，所有攸關(guān)人員和用戶一起開發(fā)、不斷迭代。硅谷有一句話很經(jīng)典，如果推出的新產(chǎn)品不能使你感到臉紅的話，那就推得太晚了。意思是，你推出的產(chǎn)品可以甚至應(yīng)該是有缺陷的。過去學(xué)日本，覺得日本太了不起了，推出的產(chǎn)品一定是無懈可擊、天衣無縫的，但可能要兩三年才能推出。這種模式現(xiàn)在不行。為什么?用戶需求是個性化的，可以推出去再改進(jìn)。比如，我們的冰箱，原來也是傳統(tǒng)思維，供應(yīng)商誰價格便宜要誰，根據(jù)現(xiàn)在的思路，雖然我們不生產(chǎn)壓縮機(jī)，但也想壓縮機(jī)能不能為用戶創(chuàng)造新需求呢?于是，我們找了一個國際化的壓縮機(jī)廠，叫它參與設(shè)計，一起聽用戶的意見，累計幾次下來有一千二百萬用戶的意見，其中也提了很多創(chuàng)意。壓縮機(jī)廠說沒問題，可以改進(jìn)，改進(jìn)完就可以滿足用戶的需求，因為它自己也會得到更多，所以就設(shè)計出了目前國內(nèi)最先推出來的無油壓縮機(jī)，耗電各方面都優(yōu)化很多。之后用戶更多，再迭代。這就真正體現(xiàn)出來在生態(tài)圈內(nèi)攸關(guān)各方利益最大化。生態(tài)圈的目標(biāo)是什么?三個“共”：共創(chuàng)，共同創(chuàng)造用戶價值;共享，大家都得到利益;共治，共同來治理，共同來解決問題，共同發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式完全變了。對企業(yè)來講，挑戰(zhàn)大了，原來那一套組織結(jié)構(gòu)完全不行，要完全改掉。去年，社會上對我們有很多質(zhì)疑，說你們怎么去掉那么多人?不是減員，而是一定把很多管理人員去掉。因為互聯(lián)網(wǎng)使企業(yè)一定要去中心化、去中介化。為什么一定要以我為中心、由我來指揮你們呢?每個人都可以成為中心，這是創(chuàng)業(yè)的一個基本前提。每一個人都要成為中心，那我給你創(chuàng)造條件，你自己來創(chuàng)業(yè)。去中介化，因為互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離。德魯克有句話說得很好，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這就它的影響”。沒有距離，那還要中介干什么?外面的中介、內(nèi)部中層管理者就是中介，完全零距離不需要他們了。

要建成并聯(lián)的生態(tài)圈，組織結(jié)構(gòu)一定要變。我們的組織結(jié)構(gòu)，就從原來的科層制變到現(xiàn)在只有三類人：平臺主、小微主、創(chuàng)客。平臺主是什么?比如，過去冰箱一個事業(yè)部長要管多少人、管多少東西，現(xiàn)在冰箱作為一個平臺，要看你這個平臺有多少創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊?能不能做起來?如果做不起來，就是你平臺主的責(zé)任。平臺主已經(jīng)不是過去那種有什么權(quán)力的管控者，必須只是一個服務(wù)人。權(quán)力還有沒有?沒有了。一個企業(yè)無非就是三項權(quán)力：決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬分配權(quán)。所有權(quán)力都讓渡給最基層了。你沒有權(quán)力了，只有服務(wù)的權(quán)力，要服好務(wù)讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊做起來。小微主就是帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，自己發(fā)現(xiàn)市場自組織的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，比如剛才舉的iSeemini。員工變?yōu)閯?chuàng)客，原來我到這個地方來，看的是薪酬好不好，待遇好不好，在這兒待著每年能不能加工資?現(xiàn)在不是，海爾不給你提供任何工作崗位，只提供創(chuàng)業(yè)機(jī)會。如果你能夠創(chuàng)業(yè)，那你就在這兒待著，不能創(chuàng)業(yè)，就沒有辦法，因為海爾已經(jīng)不是一個管控組織，只是一個創(chuàng)業(yè)平臺。

生態(tài)圈的開放非常重要。比如，現(xiàn)在我們的免清洗洗衣機(jī)在市場上增長是最快的。怎么做到的?洗衣機(jī)的外側(cè)洗過一段時間后臟得不得了，誰也不知道，也看不見，但他們自己做不了，于是整合全球資源來做。因為銷量大之后，所有人都可以得利。開放太重要了，加拿大人唐·泰普斯科特寫的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》里面有一句話非常經(jīng)典，“世界就是我的研發(fā)部”，也可以說“世界就是我的人力資源部”，不要封閉起來，只用自己內(nèi)部這些人。

三、薪酬體制的轉(zhuǎn)型

原來的薪酬體制就是由企業(yè)來付薪。企業(yè)付薪依據(jù)是什么?就是崗位、能力。我們過去請IBM給我們做了“寬帶薪酬”制，非常復(fù)雜，我是八級、六級或五級，怎么跳級等等，分等的基本原則是根據(jù)人的能力，付薪主要根據(jù)崗位、崗級。但是，現(xiàn)在要把企業(yè)付薪轉(zhuǎn)化成“用戶付薪”。說到家，企業(yè)付薪，企業(yè)的錢從哪兒來?從用戶那里來。既然人單合一，每個人都有自己的用戶，你就給用戶創(chuàng)造價值，創(chuàng)造的價值多就多得，少就少得，沒有就不得。

我們推進(jìn)這項轉(zhuǎn)型時有兩個基本的原則：第一，如果你沒有給用戶創(chuàng)造價值，就沒有薪金。有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊很有意思，這一個月沒有創(chuàng)出來，沒有薪金，估計下個月沒有問題，能夠做上去，于是就自己從家里拿三萬給人開工資。我說，你可得有把握，下一步得做出來，不然你老婆哪能讓你月月拿錢往里面添?這就倒逼人人必須面對用戶、面對市場。這是非常重要的一個改變。第二，既然是一個并聯(lián)生態(tài)圈，為用戶創(chuàng)造出價值之后，所有用戶、圈里人共同分享利益，(同時也要風(fēng)險共擔(dān))。比如制造生產(chǎn)線，原來是給我下一百臺定單，我干出一百臺沒有(質(zhì)量)問題就沒有事了，但是現(xiàn)在假如一百臺只賣出五十臺，那只按五十臺算錢。制造者、設(shè)計者等等所有人都要圍在一起，爭取把這件事做成。

我們在推進(jìn)時采取了“兩維點陣表”，所有人的考核，按兩個維度來做。第一個維度，橫軸，企業(yè)價值，這個和一般的企業(yè)差不多，是諸如利潤、收入等等這些指標(biāo)的增長。重要的是縱軸，第二維度：你的用戶流量是多少?用戶能不能引爆?橫軸上，賣了一萬臺產(chǎn)品，過去可能算完成甚至超額了，但如果縱軸沒有交互，那就是零;很簡單，零乘一萬還是零。

舉個例子，我們有一個專門做電商的平臺——巨商匯。每一個人做的時候，把用戶的價值定死，你能不能承接?能承接就簽一個對賭合同，到時候沒有做到，就要離開;如果做得很好，就留在這兒，然后又是新的目標(biāo)，新的目標(biāo)對賭，如果完不成就要離開。所以，這個團(tuán)隊到現(xiàn)在做下來，原來的人只剩下不到20%，80%以上都是社會上來的，流動非常大。所以，用戶付薪的主要作用就是在開放平臺上不斷優(yōu)化人員、資源。

總之，市場導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，主要解決的是讓員工和用戶連接在一起，使原來互不搭界變成零距離，這是最重要的一點。因此才有第二點，因為用戶和員工連在一起，才能成為生態(tài)圈。薪酬體系的轉(zhuǎn)型，用戶付薪是前兩個轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力量。換句話說，市場轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型如果有問題，一定是用戶付薪出了問題。不管做什么，我的意思是說，一定是把用戶付薪放在第一位，如果企業(yè)沒有用戶付薪，創(chuàng)業(yè)可能就是一句空話。

最后，我用黑格爾的一句話作為今天的結(jié)束語。黑格爾在《小邏輯》中有一句話說得很好，“熟知并非真知”。所有的人都有很多熟知的東西。過去曾經(jīng)成功的經(jīng)驗，在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，都必須顛覆掉。我們希望用互聯(lián)網(wǎng)時代的真知灼見來創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)。

記者手記：海爾式探索的價值

青島財經(jīng)日報/青島財經(jīng)網(wǎng)記者 門國鋒

黑格爾在《小邏輯》中有一句話——“熟知而非真知”，近來一直為海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏所推崇，“所有人都有熟知的東西。過去曾經(jīng)成功的經(jīng)驗，在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，都必須顛覆掉。我們希望用互聯(lián)網(wǎng)時代的真知灼見來創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)。”近年來，張瑞敏幾乎在每個場合都會向業(yè)界闡述一種充滿緊迫感的理念——“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”

就在張瑞敏在青島市級機(jī)關(guān)會議中心做“互聯(lián)網(wǎng)背景下的企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新發(fā)展”專題報告的前一天，也就是4月16日，海爾佛山洗衣機(jī)互聯(lián)工廠正式投產(chǎn)，全球任何地方的用戶都可以通過互聯(lián)網(wǎng)輕松地與該工廠互聯(lián)互動，完成洗衣機(jī)的“私人定制”，這也是海爾繼沈陽冰箱、鄭州空調(diào)、青島熱水器之后布局的第四個互聯(lián)工廠。

戰(zhàn)略視角的突破和實踐成果的兌現(xiàn)，這“一破一立”的結(jié)合，讓海爾近年來持續(xù)成為全球家電行業(yè)的焦點，而隨著“中國制造2025”、“萬眾創(chuàng)新”的呼聲日隆以及“智能制造”等新理念的席卷全球，依托超前布局以及讓高大上理想變成完美現(xiàn)實的能力，海爾對于互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)存在模式的探索深度影響著全球家電以及國內(nèi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的價值判斷。

一個不可否認(rèn)的事實就是，“緊跟時代的節(jié)拍”已經(jīng)成為海爾的基因，在當(dāng)前企業(yè)千帆競技的互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾不僅擁有互聯(lián)工廠等引領(lǐng)未來的技術(shù)創(chuàng)新，更擁有人單合一、員工創(chuàng)客、小微組織等構(gòu)成的不斷激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力的創(chuàng)新體系。

2015年1月8日，在“海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國際研討會”上，明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院著名學(xué)者安德魯·范德文發(fā)表演講指出：“海爾已經(jīng)經(jīng)歷五輪重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我從來沒有看到在哪家企業(yè)在這樣一段時間當(dāng)中，已經(jīng)經(jīng)歷了五重戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并且是在同一個領(lǐng)導(dǎo)下的三十年間完成的。只有少數(shù)的幾家企業(yè)是在同一個CEO領(lǐng)導(dǎo)下一直存活到今天。海爾做了不是一次，而是五次，走出門外轉(zhuǎn)身再進(jìn)來重新學(xué)習(xí)，這樣的企業(yè)要有怎樣的勇氣才能夠經(jīng)歷這樣五次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”

大企業(yè)轉(zhuǎn)型之不易，比外界想象的要艱難。以至于張瑞敏坦言：“海爾多年來在轉(zhuǎn)型上的探索，到今天為止還沒有達(dá)到我們的目標(biāo)，而且走得非常艱難，原因很簡單，大企業(yè)的轉(zhuǎn)型、大企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是非常困難的一件事。”但柯達(dá)、摩托羅拉等曾經(jīng)的巨頭都因為沒有踏上時代的節(jié)拍而接連轟然倒下，讓海爾的轉(zhuǎn)型探索越發(fā)的持續(xù)而堅定。

綜觀海爾30年的發(fā)展歷程，名牌戰(zhàn)略、多元化、國際化、全球化、網(wǎng)絡(luò)化都是率先布局、緊盯時代發(fā)展的節(jié)拍。以“人單合一雙贏”模式為例，作為海爾在2005年9月提出來的模式，到今天已經(jīng)將近十年，這種在當(dāng)時增強員工與用戶之間粘度的探索并不為外界所理解，而在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，我們可以越發(fā)看到這種模式的交互價值所在。而在工業(yè)4.0概念推出之前，海爾已經(jīng)擁有互聯(lián)工廠。這一切都體現(xiàn)了企業(yè)和企業(yè)家的眼界與堅持。

更為可貴的是，海爾一直沒有停息探索的腳步，即使是在今天這樣一個在互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)領(lǐng)先幾個身位的背景下，海爾依舊在“互聯(lián)網(wǎng)+”的體系內(nèi)持續(xù)探索，確立了“互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)客”、“互聯(lián)網(wǎng)+工廠”、“互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)”、“互聯(lián)網(wǎng)+金融”、“互聯(lián)網(wǎng)+地產(chǎn)”、“互聯(lián)網(wǎng)+家居”、“互聯(lián)網(wǎng)+文化”等構(gòu)成的戰(zhàn)略體系，并形成了眾籌、大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新等多種創(chuàng)客模式。

新經(jīng)濟(jì)時代的探索，企業(yè)責(zé)任已經(jīng)兼容城市擔(dān)當(dāng)，海爾正在計劃把青島打造成中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的中心。就青島來說，海爾的創(chuàng)新探索至少具有兩個顯而易見的意義：一方面，這家營業(yè)收入超過2000億元的企業(yè)是青島品牌經(jīng)濟(jì)的旗幟，在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時代，它以自己內(nèi)部變革的方式激發(fā)了企業(yè)的活力，成為踏上互聯(lián)網(wǎng)節(jié)拍的企業(yè)，也成為這個時代的企業(yè)，它讓青島這座以制造業(yè)見長的品牌城市在新的經(jīng)濟(jì)時代依然保持勇立潮頭的佼佼者。另一方面，作為一個巨頭，海爾的轉(zhuǎn)型探索，為青島企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展樹立了標(biāo)桿，創(chuàng)客、交互、工業(yè)4.0等諸多領(lǐng)域具有成功結(jié)果的嘗試將為其他企業(yè)提供借鑒模板，進(jìn)而帶來一座城市企業(yè)的集體互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

我們更應(yīng)該看到，2014年，海爾集團(tuán)實現(xiàn)營業(yè)收入2007億元、利潤150億元，這為海爾的持續(xù)探索提供了良好的環(huán)境，也是海爾式探索成功的最直觀證明，進(jìn)而讓更多的企業(yè)堅定探索互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)存在模式的信心。